+7 (495) 783-95-85
ICQ: 125129162
Skype: liogrand
hotel@liogrand.ru


 
 
  Яндекс цитирования
 
Copyright LIO GRAND
2006-2018
All rights reserved copying materials denied. Использование текстов и фотографий с этого сайта возможно только с письменного разрешения ООО ЛИО ГРАНД. Информация, представленная на сайте, ни при каких обстоятельствах не может быть рассмотрена, как публичная оферта, и носит исключительно рекламно-справочный характер.
 
  
 
Интервью с директором ресторанной службы Лотте Отель Москва
 
Посмотреть все новости
19 января 2011г.
Интервью с директором ресторанной службы Лотте Отель Москва
 

Предлагаем Вашему вниманию увлекательное интервью с директором ресторанной службы Лотте Отель Москва. Это интервью было любезно предоставлено нам службой по связям с общественностью Лотте Отель Москва.

Георгий Олещук занимает позицию директора ресторанной службы пятизвездочного отеля Lotte Hotel Moscow. Основным направлением деятельности является управление департаментом Food&Beverage, обслуживающий номера (304 номера и люкса), рестораны Les Menus (167 мест) и MEGU (177 мест), бар The Lounge (117 мест) и банкетные залы вместимостью до 1000 гостей. Под руководством Георгия Олещука работают 95 сотрудников.

Георгий присоединился к проекту открытия отеля в августе 2009 года на этапе start up и принял на себя сложную задачу по созданию структуры департамента с нуля и организации его взаимодействия с другими службами отеля. Особо пристальное внимание было уделено качеству и уровню сервиса. Георгий Олещук лично принимал участие в отборе менеджеров и линейного персонала, применяя на интервью технологию Quality Selection, освоенную за годы работы в гостиничном бизнесе. В дальнейшем проводил тренинги для новых сотрудников, отвечал за разработку Standard Operation Procedures в соответствии с требованиями The Leading Hotels of the World, престижной международной организации, объединяющей лучшие отели мира. После открытия Lotte Hotel Moscow (Лотте Отель Москва) Георгий Олещук отвечает за дальнейшее стратегическое развитие и определение политики отдела.

Георгий Олещук обладает более чем 15-летним опытом работы в банкетных и ресторанных службах крупнейших отелей Москвы и за рубежом: Baltschug Kempinski Moscow (Балчуг Кемпински), Hotel Kempinski Airport Munich, Hotel Kempinski Vierjahreszeiten Munich, Ajman Kempinski UAE, Congress Centre Heidelberg Germany, Korston Hotel & Casino Moscow, The Ritz Carlton Moscow (Ритц Карлтон Москва).

Георгий рассказывает о своем назначении в Lotte Hotel Moscow и преимуществах работы в корейской компании, делится секретами успеха менеджера ресторанной службы и размышляет о полезности международного образования.

Вашему назначению заместителем директора ресторанной службы в Lotte Hotel Moscow предшествует значительный опыт в гостиничной индустрии. Вы работали в отелях ведущих международных брендов ,и наверное, Вас сложно чем-то удивить. Что нового принес Вам опыт сотрудничества с Lotte?

Прежде всего, это корейский менеджмент, мне раньше не приходилось работать с представителями азиатской культуры. Восточному менталитету, с одной стороны, присуща очень четкая, порой бескомпромиссная система ведения бизнеса, а с другой, - открытость к познанию нового, готовность впитывать и западный опыт. Гостиничная сеть Lotte Hotels & Resorts пока не очень большая - она включает семь пятизвездочных отелей - но у нее большой потенциал, широкие перспективы для развития. И у меня есть возможность применять опыт, накопленный за время работы в крупных европейских сетях, чтобы сделать свой вклад в эти перспективы.

Корейское отношение к гостиничному бизнесу отличается тщательнейшим планированием даже, казалось бы, незначительных деталей задолго до открытия отеля. Кроме того, компания следит за выполнением данных сотрудникам обещаний. В нашей стране это особенно важно. В Корее, например, есть отдельная гостиная для отдыха персонала, магазинчики для сотрудников. Это детали, но в этом вся компания Lotte. В России еще не все аспекты доведены до идеала, какие-то идеи на время откладываются, но в основополагающих вещах сотрудник всегда чувствует поддержку компании.

До назначения в Lotte Hotel Moscow у меня не было возможности в полной мере самому формировать свою команду ресторанной службы. И в этом отношении стандарты компании и мои профессиональные цели имеют один фундамент - первостепенная значимость персонала. Без осознания роли сотрудников трудно делать шаги на пути организации качественного сервиса для гостя.

Ресторанная служба отеля работает как часы, а ведь в Вашем ведении как минимум 95 сотрудников. В чем секрет эффективности Вашего стиля управления?

Все всегда начинается с формирования команды, от нее зависит все. Этот процесс похож на создание армии, своих генералов и офицеров необходимо отбирать с особой тщательностью. Первый и основной критерий для меня - это доверие. Когда мы отбирали персонал, то в отношении каждого кандидата задавались несколькими вопросами: сможет ли он работать именно в этом отеле, понимает ли его специфику, ориентирован ли на гостя. Есть и специальные вопросы, которые необходимо задать соискателю. Интервью всегда проводили коллективно, это дает возможность избежать субъективизма и рассмотреть кандидата с разных сторон.

Можно сказать, что наши 95 сотрудников были отобраны «поштучно». После каждого собеседования мы отводили время, чтобы поделиться друг с другом мыслями относительно каждого соискателя. Важно отметить, что в этом процессе мы не искали компромиссы, к отбору подходили строго, иначе армию не построишь. В отношении создания команды нужны жесткие стратегические решения, мелочей в таких вопросах нет.

После того, как армия сформирована, необходимо обязательно делиться своими знаниями, не бояться конкуренции со стороны молодого поколения. Прислушиваться к менее опытным сотрудникам очень часто бывает полезно, они не мыслят стереотипами и придумывают свежие идеи, которые важно обсуждать вместе. Соединение опыта и творческого подхода - всегда непростая задача, но сопряженные с ней переживания и делают работу такой интересной. Решения, которые рождаются благодаря подобной коммуникации, наиболее эффективны. Кроме того, для каждого участника креативного процесса они создают удивительное чувство, что в них есть необходимость.

На Ваш взгляд, каким обязательным качеством должен обладать успешный отельер и ресторатор?

Умением и стремлением создавать вокруг себя команду и такую систему, чтобы участникам команды было комфортно работать. Гостиничный бизнес отличается подвижной, живой структурой. Чтобы не отставать от заданного ритма, очень важно четко понимать направление этого движения. Успешный ресторатор и отельер одновременно служит профессиональным и компетентным проводником в этой системе как для своей команды, так и для гостя.

С чего начался для Вас ресторанный и гостиничный бизнес? На каком этапе окончательно сформировалась цель делать карьеру именно в сфере обслуживания?

Желание работать в гостиничном и ресторанном бизнесе складывалось постепенно. Cначала я мечтал стать переводчиком. Однажды, когда я ещё учился в школе - я как сейчас помню этот случай - в магазине я увидел студента-иностранца. Он пытался что-то купить, но не мог объяснить продавцу, что именно ему нужно. Тогда моя мама - она работала переводчиком - подошла к нему и помогла сделать покупку. Помню, что меня сильно впечатлила эта ситуация. Наверное, тогда я и решил, что обязательно выучу какой-нибудь иностранный язык, чтобы помогать людям достигать желаемого. Задуманное удалось осуществить - я выучил немецкий язык.

В начале 90-х гг., когда передо мной встал вопрос трудоустройства, определенного понятия, что такое ресторанный бизнес, в Москве не было. В то время я работал в издательстве «Правда», выпускавшем газету для советских немцев, и продолжал учить немецкий язык. Однажды я узнал, что в Москве открывается ресторан McDonald's. И очень обрадовался, потому что на рынке, наконец, появилась крупная иностранная компания, в которой мне сразу же захотелось работать.

На первом этапе я много удивлялся тому, какую поистине комфортную атмосферу создает четкая система, учитывающая каждую деталь. Уже тогда мне начало приходить осознание того, что мелочей в ресторанном бизнесе нет. Через какое-то время меня повысили до позиции Crew Trainer, и я понял, что мне интересно не только самому аккумулировать новые знания, но и передавать их, делиться информацией.

Вскоре я услышал, что в Москве открывается гостиница Baltschug Kempinski. Для меня это означало возможность использовать немецкий язык и расширить сферу деятельности. По итогам собеседования меня распределили в отдел стюардинга, а позже я стал заместителем менеджера отдела. С этого для меня начался гостиничный бизнес и качественно новый этап профессионального развития. В начале 1995 года отель Baltschug Kempinski в Мюнхене объявил о запуске программы обмена сотрудниками, и последующий год я провел, работая в Германии. Так сбылась моя мечта: я использовал иностранные языки, чтобы помогать людям, а гостиничный бизнес создавал для этого все необходимое.

На Ваш взгляд, что по большей части определяло Ваш карьерный путь: случай или осознанное решение?

Часто все решал случай - я неожиданно узнавал о том, что открывается новый ресторан или в отеле появляется интересная вакансия. Но с возрастом и опытом начинаешь понимать, что для развития необходимы волевые решения, и порой нет возможности их откладывать. Считается, что позиция руководителя предполагает одиночество. Пусть большую часть времени ты находишься в коммуникации с людьми, решение остается за тобой одним. В таких условиях начинаешь ценить время, учишься принимать взвешенные, но оперативные решения и сразу же действовать. При этом необходимо уметь дать четкое и понятное обоснование этого решения своей команде.

В начале пути всегда есть возможность отдаться воле случая в надежде, что ситуация разрешится сама по себе. Но по мере повышения уровня ответственности, растет и количество усилий, а также необходимость изучать что-то новое. Именно с этой позиции я сейчас смотрю на ребят, которые приходят к нам работать. Это уже новое поколение менеджеров, более динамичное, решительное, готовое учиться, равняться на своего наставника и превосходить его. И это совершенно нормальная тенденция, так и должно быть.

Если бы к Вам обратился Ваш молодой сотрудник с просьбой дать совет, как спустя 15 лет стать директором ресторанной службы, что бы Вы ему сказали?

Сейчас этой цели можно добиться и быстрее, но нужно многому научиться. Необходимо выработать привычку обращать внимание на детали, читать специальную литературу, пройти профессиональный курс обучения. Талант и прилежная работа в отделе, безусловно, важные составляющие успеха. Но менеджеру ресторанного департамента необходимо знать специфику работы хозяйственного отдела, room service, закупок, иначе невозможно представить себе гостиницу как организм. Я для себя составлял план того, что мне нужно сделать и чему научиться. Но сам по себе он работать не будет, только от тебя будет зависеть, как много времени потребуется на его исполнение. У одних может не хватить терпения, у других - желания, а кто-то вообще приходит к выводу, что это все не его. В нашем бизнесе очень трудно притворяться.

У Вас есть опыт обучения за границей и работы в отелях за рубежом. Успешному отельеру в России обязательно получать международный диплом?

Мне вспоминается одна полемика между преподавателями и практикующими отельерами. Профессора говорили: предоставьте нам четкие стандарты пяти звезд, и мы обучим им наших студентов. А одна выпускница пожаловалась, что с дипломом швейцарского университета, ей приходилось всему учиться заново уже на работе. Поработав за границей и вернувшись в Россию, я не могу однозначно ответить на этот вопрос. Получив европейский опыт, я ничего не потерял. Международное образование никогда никому не помешает, потому что показывает, как гостиничный бизнес должен функционировать в идеале. Но нужно быть готовым к тому, что настоящее обучение начинается тогда, когда полученные знания начинаешь применять, учитывая специфику, стандарты и законы той или иной страны.

Каковы Ваши дальнейшие планы? Какие цели еще не реализованы?

Часто руководителям гостиничных департаментов задают вопрос: хотели бы вы стать генеральным менеджером? Я бы переформулировал его так: что вы готовы сделать, чтобы им стать? Сейчас моя первоочередная задача - стать хорошим F&B менеджером. Что это значит для меня и для других? Я хотел бы достичь такого уровня профессионализма, чтобы быть в состоянии ответить на любой вопрос гостя. Это нескончаемый процесс, нельзя знать ответы на все вопросы, но это отличный стимул все время развиваться. Продукты, блюда, вина, их взаимодействия - это бесконечные темы. Многое уже выучено, но столько же еще впереди.

Мне очень интересно виноделие, я хотел бы научиться еще лучше в нем разбираться. У нас работает замечательный, талантливый сомелье – Алексей Митрофанов. Вместе с ним мы попытались создать неординарную, интересную карту вин. Стал заниматься французским языком. Параллельно пытаюсь и корейский изучать. Я как и раньше считаю, что очень важно уметь напрямую сказать иностранному коллеге, что ты думаешь. Если это возможно, снимаются многие барьеры.

 
   
 
Компания ЛИО ГРАНД
 
член Российской Гостиничной
Ассоциации, номер в
Федеральном реестре
туроператоров РТО 012581
  
Получайте специальные предложения и следите за нашими новостями


Курс USD по данным ЦБ РФ

Как стать партнером?
Цена дня для партнеров
Город
Введите дату
Москва 30.09.2020г.
Информация отсутствует

Быстрый поиск отеля
Дата заезда
Дата выезда
Город
Звездность
  Отель дня
Отель Дворец Трезини, Санкт-Петербург.
Отель Дворец Трезини 5*
Санкт-Петербург
Подробности...
Экономьте от 20% и больше со специальными предложениями. Подпишитесь и получайте эксклюзивные предложения!
Партнерам
Компания "ЛИО ГРАНД" реализует услуги на основании Договора на предоставление услуг и на базе Договора страхования гражданской ответственности (срок действия Договора страхования - по 31 мая 2019 г.) Размер финансового обеспечения составляет 500 000 рублей. Обязательства по данному Договору гарантируют нашим заказчикам возмещение потерь в страховых случаях, определенных Договором страхования.
Договоры
Информация для предприятий
Информация для агентств
Бонусная программа